L’art et la manière du “management” de l'innovation, ou comment la déclencher

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Imaginons un patron d’entreprise dans son bureau, un lundi. Il a passé son week-end à se morfondre sur les piètres résultats de son entreprise : des ventes qui stagnent - quand elles ne se s'effondrent pas - et un avenir sans grandes perspectives.

Ce lundi matin, il veut sortir de son marasme, changer le cour des évènements et innover (en plongeant dans Océan Bleu ?). Notre cher patron se souvient de ce modeste blog où il a appris que l'innovation n'était pas une incantation mais plutôt une histoire de passion.

Le voilà seul dans son bureau, bien décidé à trouver des idées nouvelles. Mais par où commencer ? Les livres et les blogs lui conseillent énormément d'outils, mais faut-il démarrer seul ?

Il pense alors à ses salariés, peut-être pourrait-il « déléguer » et lancer un nouveau projet ? Rapidement, il se dit que ce n’est pas possible : « Certes, ils sont bons dans leur domaine et ils savent résoudre des problèmes techniques. Mais moi je veux faire du business, c'est du sérieux ». Alors il travaille seul et une fois qu'il a conçu son nouveau projet, il utilise ses collaborateurs comme des exécutants « à son service ».

Une pensée dépassée

Vous l'aurez compris, si je traite ce comportement avec ironie, c'est que je le trouve totalement dépassé. Je ne remets pas en cause la vision et la passion de l'entrepreneur qui porte l'entreprise et qui endosse de nombreuses responsabilités. Mais je réfute les idées passéistes et paternalistes qui justifient de telles attitudes.

Une pensée où d'un côté les patrons et les cadres réfléchissent à leur secteur d'activité, conçoivent de nouveaux produits et services et échangent avec les clients. D'un autre côté, des ouvriers seraient en charge de l'exécution, la mise en œuvre, la fabrication. Jamais, au grand jamais, ils ne devraient quitter l'usine dans laquelle le travail à lieu et rencontrer des clients.

Cette pensée emprise de Fordisme du vingtième siècle est dépassée : il n'y a quasiment plus d'usines et donc plus d'ouvriers. Les technologies modernes permettent de travailler n'importe où et n'importe quand aussi efficacement qu'au bureau ; les salariés , et  particulièrement les nouvelles générations, aspirent à des emplois complets, offrant à la fois des interactions avec les clients ainsi que des challenges techniques.

Ainsi serait-il trop facile de résumer une équipe à une capacité scientifique et technique. Messieurs les dirigeants d'entreprises apprenez à voir vos cadres et vos ingénieurs autrement ! Ne les regardez plus seulement comme des ouvriers spécialisés ou des experts.

As our business grows, it becomes increasingly necessary to delegate responsibility and to encourage men and women to exercise their initiative. This requires considerable tolerance. Those men and women, to whom we delegate authority and responsibility, if they are good people, are going to want to do their jobs in their own way.

"Mistakes will be made. But if a person is essentially right, the mistakes he or she makes are not as serious in the long run as the mistakes management will make if it undertakes to tell those in authority exactly how they must do their jobs.

"Management that is destructively critical when mistakes are made kills initiative. And it's essential that we have many people with initiative if we are to continue to grow."

William L. McKnight,
3M (Minnesota Mining and Manufacturing Co) Chairman, 1948.

Faire confiance, une attitude payante

Faites leur confiance et donnez leur les moyens de vous faire réussir. Cette idée n’est pas récente. La citation du patron de 3M nous le rappelle.

Mais, faut-il laisser l'entreprise aller vers l'autogestion ou l'anarchie ?

Non, bien sûr ! Faire confiance, c'est mettre l'équipe dans de bonnes conditions, les encourager, les pousser, voir parfois les rudoyer pour les faire avancer. Il faut communiquer avec leurs esprits cartésiens avec des données vérifiées pour les convaincre. Mais aussi, les exciter, les titiller, pour susciter l'envie, le panache et les faire adhérer pleinement aux challenges que vous leur demandez.

Quel est le rôle du dirigeant dans ce schéma ? Faire partie intégrante de la démarche en y apportant vision stratégique et énergie.

Tout tient en deux mots : ambition et exigence.

  • Ambition : la volonté de réussir et de construire la meilleure entreprise / produit / service du monde, sera un catalyseur pour libérer les esprits innovants. Tout est possible, si le patron dit et répète qu'il veut construire quelque chose de grand.

  • Exigence :  le refus des mauvais compromis, des solutions de mauvaise qualité ou des explications incomplètes et sans sincérité, empêchera les accidents majeurs et l'explosion des coûts et des délais.

Notre patron devrait reconsidérer son point de vue. Ses collaborateurs peuvent l'aider et ont même peut-être déjà la solution. Plutôt que se morfondre dans son bureau, il devrait aller avec eux sur le terrain pour travailler ensemble pendant un long moment...

Crédits

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Posted on August 28, 2012 and filed under Innovation.